“试验田”里找答案

    煤矿安全风险预控管理体系到底是一个怎样的体系？集团公司推行风险预控体系建设半年多来，作为集团公司“试验田”的杨河煤业公司实施的效果如何？近日，记者带着这些疑问到杨河煤业公司这块“试验田”里寻找答案。

    煤矿安全重于泰山，未雨绸缪预控为先。2013年3月，河南省政府下发了《关于建立企业安全生产风险预控管理体系的通知》，明确要求利用2年时间，在全省所有企业中建立安全生产风险预控管理体系。集团公司确定为首批安全生产风险预控管理体系建设试点单位，迅速下发了《关于建立企业安全风险预控管理体系的通知》，召开安全办公扩大会议，重点强调推行安全风险预控管理体系建设的重要性，并选中杨河煤业公司等四家单位为集团公司试点单位，要求其必须尽快建成安全风险预控管理体系。                  

      　　             加强宣贯  营造氛围

     合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。去年8月份，集团公司《关于建立企业安全风险预控管理体系的通知》下发后，杨河煤业公司党政领导班子高度重视，成立了以总经理郭金陵、党委书记陈全洲为组长的风险预控管理体系领导小组，领导小组下设体系办公室及采掘、机电、地测防治水、一通三防、综合管理等5个专业组。体系办公室设在安质科，明确各专业组具体职责，该公司负责人结合安全风险预控管理体系实质内涵，提出了“会辨识、懂防控、保安全”的体系建设总体目标，要求全体干部职工要做到“人人都是安全员、人人会辨危险源”，由此踏上了煤矿安全风险预控管理体系的探索发展之路。

     在安全风险预控管理体系建设之初，由于对这一体系的认识不够，加之建设过程中工作量庞大，部分职工有抵触情绪。体系不落地，等于白费力。为让职工尽快进入角色，早日尝到推行安全风险预控管理体系带来的安全“甜果”，该公司决定从职工的思想入手，让理念

    植入内心，做到思想统一。他们利用橱窗牌板、文化长廊、视听影像等不同宣教载体，大力营造浓厚的安全氛围，分三个批次对所有班组长及各岗位骨干进行专题培训，公司主要负责人先后赴外地实地培训考察学习，进一步深化对安全风险预控管理体系的认识，努力使该体系价值植入干部职工的心灵深处，并转化为遵章守纪、杜绝不安全行为的自觉行动。

    春风化雨般的“软手段”叩开了广大职工的“心门”；猛药对症的“硬手腕”使安全风险预控管理体系从根本上为大家所接受。该公司在宣传过程中，公司领导带头学体系，亲自授课抓宣传，分管领导抓业务，担任体系建设的指导者和监督者；区队领导抓班组，担任体系的传播者和推行者；班组干部抓岗位，担任体系的应用者和管控者，形成了四级联动、横向到边、纵向到底的责任体系。针对一线职工文化水平普遍不高、理解能力较差等问题，他们围绕《煤矿安全风险预控管理体系规范》自编教材，以讲促学。按照讲课计划，班长以上人员全部上台授课。庞大的内训师队伍成为传经送宝、共同提高的力量源泉。      

                   风险辨识 全员参与

    煤矿安全风险预控管理体系是以风险预控为核心，以PDC（计划、执行、检查、行动）为运行模式，以危险源辨识和切断事故因果链为手段，以人员不安全行为管控为重点，从“人、机、环、管”四方面进行风险控制，其核心理念是“所有意外均可避免，所有危险均可控制”。建立该体系的目的是通过开展持续、全面、全过程、全员参与和闭环式的安全管理活动，在生产作业过程中做到人员无失误、设备无故障、系统无缺陷、管理无漏洞，使企业的安全管理由经验管理提升为风险管理，提前发现和消除引发事故的因素，从而杜绝事故，实现企业长治久安。

    在采访中，记者得知，在日常生产过程中，客观存在的危险源多达几千甚至上万条，但是单就某一个具体岗位而言，通过危险源辨识和风险评估需要管控的危险源只有十几条，需要重点管控的也就几条，而且都是职工每天要接触的事物，比较容易掌握，安全培训的针对性更强。只要每名职工都知道了本岗位的危险源，并严格按规程操作，就能确保安全。例如，采煤司机在完成割煤任务时，需要按照标准规范操作，管理人员按照措施去管，确保标准执行到位。其他各个工作岗位也是如此，只要真正做到了职工学有重点、干有标准，管理人员责任明确、管有措施，就能实现安全生产。按照集团公司的要求，杨河煤业从8月份开始组织各单位进行危险源辨识，以全员参与辨识为基础，以各部门的主要技术人员作为本部门的体系管理员，组织实施危险源辨识。去年十一月份，体系办按照集团公司的要求开始制作八部手册，八部手册包括《管理手册》、《程序文件》、《安全文化手册》、《安全管理制度汇编》、《人员不安全行为管理手册》、《管理标准和管理措施》以及《风险管理手册上、下册》，此项工作开始之前，体系办根据集团公司的要求对科、区队的体系管理员进行了合理的分配，并由体系办每人负责一部手册。体系办吸取了之前工作没有合理计划的教训，在工作开始之初就制定了详细的完成时间表，做到每天都有任务，每天任务都能完成。遇到不懂的问题及时与矿大老师保持联系，并且不时的进行内部讨论，最终在体系管理员和体系办的共同努力下，终于在年底之前顺利完成了八大册的编制工作。

                   评估风险  过程控制 

    在该公司风险预控办公室，工作人员正在制作辨识卡，他们以区队工种为基础，把同工种的岗位危险都集中在一张风险管理卡上，并针对不同的危险源制定了管控措施和评估了风险等，以便与职工的记忆和有效的对岗位风险的规避。当职工从事某项具体工作时，只需掌握本项任务的标准及措施。这样一来，针对每个岗位人员的具体措施和要求简洁明了，便于大家掌握。职工同时也自始至终参与危险源辨识、管理流程设计、管理标准和管理措施制定，不仅对自己岗位的具体要求一目了然，同时对现场可能出现的隐患、风险，以及相关注意事项、管控措施做到心中有数，从根本上解决了现场操作针对性不强和安全管理严格不起来、落实不下去的问题。他们还将危险源辨识、风险评估、管理标准和措施制定等各项风险预控管理内容综合在统一的表格中，通过危险源辨识，使安全管理目标一目了然；通过风险评估，明确安全管理的重点；通过风险预控的标准和措施，明确生产管理的要求和实现安全生产的途径，从而使各项工作有了统一标准和流程，每一项检查和每一个隐患都能够形成闭环，不留安全死角和盲区。在考核评分标准制定方面，该公司参照集团公司下发《郑煤集团安全风险预控评分标准》，结合杨河煤业实际情况，把每一项指标都落实到每个部门，确定出其直接责任人、负责人、督办人，并合理的制定出其检查的类型和检查周期。其次，把1652项考核指标分为采煤、掘进、通风等若干系统分类进行考核，并依据原有权重对各个系统和各项指标进行赋值，对考核有一个定量的评价；最后，给每一项指标列出其具体的检查内容和评分标准，做到检查评分有据可依。此项工作中，体系办管理员按照专业进行分组指导，下发危险源辨识表，全员参与辨识，并在中国矿业大学老师的指导下，最后对辨识的危险源进行筛选、整理、合并，共辨识出危险源4091条，其中重大风险危险源64条，中等风险危险源1918条，一般风险危险源1978，低风险危险源131条。通过风险预控建设，通过系统数据分析管控安全重点，变经验管理为科学管理；通过全员参与体系应用，真正将事故扼杀在萌芽中，不让危险源转化为安全隐患，变事后处理为超前预防，变临时处理为系统管理，改变了‘头痛医头、脚痛医脚’的被动局面，使深部开采这个‘高危行为’真正成为‘安全行为’。

       “2014年要强力推行安全风险预控管理体系，在现场管理中推行和实施，作为今年安全管理的重中之重，各级领导要明确责任、强化责任、严格追究！”杨河煤业总经理郭金陵如是说。面对深部开采严峻的形势，2014年，风险预控将在杨河煤业全面运行起来，将以风险预控管理系统为依托，以八部手册就基础，以人员不安全行为管控为重点，以风险管理为核心，以风险预控考核标准为着力点，在公司各单位全面运行风险管理管理体系，强化风险管理，有效的把风险预控工作落到实处。令隐患无处藏身，真正实现本质安全。